【案例】

浙江某企业成立了21年，主营业务为建材生产制造与商业地产。下属有GH家居开发股份有限公司、年营业额1亿元左右的建材制造公司、年营业额2000万3000万元的木工制板等，共11家企业。

该企业在建立初期，一直是生产建材，从2006年开始自营木材贸易（可以取得发票，降低成本，并可供应兄弟厂家），其中苏州办事处年营业额5000万元左右。后来，又单独成立销售公司（广东HZ建材有限公司）。

2003年，市建材市场要出售，老板就将其买了过来，企业开始介入商业地产板块。

2009年，该企业进入广西，拿了200亩地用来建设建材市场，但实际用不完200亩，于是成立了城市综合体，即大型购物中心、汽车城、酒店、GXGH集团有限公司，并派生出房地产、物业等业务领域。

2013年，该企业收购了广东FT及其塑料包装公司，这两家公司的营业额约5000万元（企业老板主要看重了这两家公司的土地，在某市中心唯一核心的工业用地）。

2013年该企业又以董事长的个人名义投资收购了MDJ百货商场……

上述两个案例情况相似，都是董事长、董事长夫人及董事长的弟弟三人持股，累计持有11家公司的股份，并且大多数情况下是董事长及夫人持有公司95%的股份，董事长亲戚持有5%的股份。

这样导致的结果是，在企业扩张发展的过程中未能形成关联，每一家企业就像是汪洋中的一叶小舟，虽有众多公司，却很难形成战斗力。

如果改进财务管理的思维，进行股权架构的梳理，把这些企业通过股权改造，实现集团化管理、财务管理一体化。那么这些分散的“小船”就会变成“航空母舰”，如图3-2,改造后的企业具备非常强大的战斗力，大大增强企业竞争能力，拓宽资源协调通道！同时，梳理好企业的股权架构，也会极大地降低税务方面的风险。